Zwischen Authentizität und Fremdbestimmung

Persönlichkeitsveränderung durch Führungsverantwortung?

Verändert Führung die Persönlichkeit? Dieser so häufig gestellten Frage geht der folgende Beitrag nach. Dazu werden verschiedene Konzepte von Führung unter der Fragestellung diskutiert, welche Perspektive sie auf das Thema Persönlichkeitsveränderung einnehmen. Im zweiten Teil des Beitrags wird dann mit der Differenzierung von Persönlichkeitsveränderung und Persönlichkeitsentwicklung ein Raum aufgemacht, in dem die einzelne Führungskraft nicht nur passiv Anpassungsdruck erfährt, sondern auch in eine aktive Rolle der persönlichen Selbstgestaltungen gelangen kann.

 

1.       Einleitende Bemerkungen

Ausgangspunkt der nachfolgenden Überlegungen ist eine Frage, mit der ich häufig im Rahmen meiner Tätigkeit als Managementdiagnostiker und Managementberater konfrontiert bin: Verändert die Übernahme einer Führungsposition meine Persönlichkeit? Gerade von Talenten und Nachwuchsführungskräften wird diese Frage häufig formuliert, aber auch erfahrene Führungskräfte stellen sich nach meiner Erfahrung immer wieder die Frage, ob die Führungsrolle, die sie inne haben, ihre Persönlichkeit grundlegend verändert.

Schon beim ersten Hinhören wird deutlich, dass diese Frage meist mit vielen Emotionen verbunden ist. Drückt sich hier doch die Befürchtung aus, durch die Übernahme einer Führungsrolle in seiner eigenen Persönlichkeit verbogen, verändert und irgendwie fremdbestimmt zu werden. Es wird also befürchtet, dass die Führungsrolle mit einem etwas macht, was man nicht will und man dabei seinem wahren Kern entfremdet wird.

Sieht man einmal von diesen Emotionen ab und betrachtet die Frage in ihrem konkreten Gehalt, so stellt sich die Lage relativ einfach dar. Wird meine Persönlichkeit durch die Übernahme einer Führungsrolle verändert? Hoffentlich! kann die Antwort aus meiner Sicht nur lauten. Mit der Übernahme von Führungsverantwortung, mit der Auseinandersetzung mit den verschiedenen Anforderungen, die mit einer Führungsaufgabe verbunden sind, der Umgang mit der damit verbundenen Macht, aber auch Ohnmacht machen für jeden, der sich einer solchen Aufgabe stellt eine Weiterentwicklung seiner Persönlichkeit erforderlich. Wer hier auf seinem Status-quo bleibt, wird wenig erfolgreich in seiner Führungsposition sein.

Diese Notwendigkeit der Persönlichkeitsentwicklung und damit auch Persönlichkeitsveränderung in einer Führungsfunktion wird in folgenden zunächst anhand von einer vertieften Auseinandersetzung mit dem Thema Führung dargestellt. Führung wird dabei in Form von vier unterschiedlichen Versionen, Betrachtungsweisen auf das Thema Führung, dargestellt. Jede dieser verschiedenen Formen der Thematisierung von Führung wird daraufhin befragt, welche Antwort sie aus ihrem spezifischen Blickwinkel auf unsere Ausgangsfrage geben kann.

Im zweiten Teil der Überlegungen wird dann unsere Ausgangsfrage selbst kritisch in den Blick genommen. Es wird versucht zu erfassen, welches Bedürfnis und welche Befürchtungen sich in dieser Frage verbergen. Ist der eigentliche Beweggrund der Frage deutlich, so wird im nächsten Schritt versucht eine Haltung zu skizzieren, mit der man den Anpassungs- und Veränderungsdruck, der aus einer Führungsrolle resultiert, begegnen kann und wie man selbst einen aktiven Part bei der Entwicklung seiner eigenen Persönlichkeit als Führungskraft einnehmen kann. Dies ist dann der Schritt, der den Unterschied zwischen der befürchteten und passiv erlebten Persönlichkeitsveränderung und der aktiv mitgestalteten Persönlichkeitsentwicklung ausmacht.

2.       Führung und Persönlichkeitsveränderung

Um die Frage des Zusammenhangs von Persönlichkeitsveränderung, Persönlichkeitsentwicklung und Führung zu beantworten, ist es sinnvoll, sich zunächst mit dem zu befassen, was Führung eigentlich ausmacht. Es geht dabei um die Entwicklung einer Vorstellung davon, wie Führung funktioniert. Jeder hat seine eigene Vorstellung davon, was er unter Führung versteht, doch bedarf es schon einer genaueren Überlegung, was mit Führung eigentlich verbunden ist, um den Zusammenhang von Persönlichkeit und Führung adäquat zu erfassen.

Aus diesem Grund wird im Folgenden der Gegenstandsbereich ?Führung? in Form von vier Versionen aufgegriffen, die je eine eigene Realität von dem, was Führung ist  und auszeichnet, entwerfen. Zunächst wird Führung dabei als ein Können diskutiert, dann wird Führung unter dem Blickwinkel von Rollenerwartung behandelt. Erfolgt die Betrachtung von Führung als eine spezifische Form der Beziehungsgestaltung und schließlich wird Führung als ein Kulturereignis diskutiert. Diese vier Versionen stellen unterschiedliche Blickwinkel mit unterschiedlichen ?Tiefungen? auf das dar, was Führung auszeichnet.

2.1   Führung als Können

Zunächst kann man Führung als ein spezifisches Können auffassen, über das eine Person, die Führungsaufgaben wahrnimmt, verfügt bzw. verfügen sollte. So hat man es bei der Begutachtung ober Beratung einer Führungskraft immer mit einem spezifischen Können zu tun, das genauer fokussiert werden soll. Man kann hier auch von der spezifischen Ausrüstung sprechen, über die eine Führungskraft verfügt bzw. die eine Führungsposition verlangt.

In Anlehnung an Katz (1974 S.90ff.) kann man eine grobe Gliederung dieser Ausrüstung anhand der Schlüsselkompetenzen des Managements vornehmen. Katz nennt drei Gruppen von Kompetenzen: technische, konzeptionelle und soziale. Technische Kompetenzen sind Sachkompetenzen, die ein theoretisches und methodisches Wissen und Können über einen Inhaltsbereich betreffen. So sollte jemand, der die Leitung einer Controlling-Abteilung übernimmt, die dafür relevanten Controlling-Instrumente kennen und gedanklich durchdrungen haben, gleichzeitig aber auch über methodisches Wissen und Können verfügen, wie diese Modelle in die betriebliche Praxis sinnvoll übersetzt werden können. Sind die technischen Kompetenzen in der Einschätzung ihrer Bedeutung für den Berufserfolg von Führungskräften im Verhältnis zu anderen Kompetenzbereichen in den letzten 20 Jahren deutlich zurückgedrängt worden, so ist doch weiterhin davon auszugehen, dass für den überwiegenden Teil von Führungspositionen spezifische Sachkompetenzen von Bedeutung sind.

Bei den konzeptionellen Kompetenzen handelt es sich um das Können, konzeptionell und flexibel zu denken, Dinge in ihrem Zusammenhang und ihren Konsequenzen zu erfassen und über das derzeit Gegebene gedanklich hinauszugehen. Eine Führungskraft bedarf des Ausrüstungsbestandteils konzeptionelle Kompetenz, um mit Veränderungen und Transformationen umzugehen, diese aber auch selbst initiieren zu können. Einzelereignisse und Entscheidungen können so in ihrer Wechselwirkung zum umfassenden Gesamtsystem erfasst und behandelt werden.  Führungskräfte, die über diese Kompetenzen in besonderer Weise verfügen, erkennen z.B. Innovationsmöglichkeiten oder Chancen frühzeitig bzw. erfassen sich entwickelnde Problemkonstellationen schon in der Entstehungsphase.

Im Vordergrund der aktuellen Betrachtung von zentralen Führungskompetenzen stehen meist die sozialen Kompetenzen.

Darunter wird das Können verstanden, die Beziehung zu anderen Menschen konstruktiv und effektiv zu gestalten. Dies bezieht sich für Führungskräfte sowohl auf den Umgang mit Mitarbeitern wie auch auf den Umgang mit Kollegen auf der gleichen Hierarchiestufe, mit Vorgesetzten, Verhandlungspartnern und Kunden. Es wird hierbei gefordert, sich in den anderen hineinversetzen zu können und ihn in seinem Denken und Handeln zu verstehen. Des Weiteren gehört dazu, andere für sich und die gemeinsame Zielerreichung zu gewinnen und zu motivieren, überzeugend zu wirken, kooperationsfähig zu sein, dabei aber auch über genügend Durchsetzungskraft zu verfügen.

Eine etwas genauere Aufgliederung der Ausrüstung, die eine Führungskraft bezogen auf die konzeptionellen und sozialen Kompetenzbereiche bedarf, ist möglich anhand der fünf zentralen Führungsfunktionen, wie sie von Koontz und O Donnell (1955) beschrieben worden sind. Sie unterscheiden dabei zwischen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle.

Unter Führung verstehen die Autoren den Kern der Anforderungen, die an Menschen in Führungspositionen gestellt werden. Führung bedeutet dabei immer die Gestaltung von Beeinflussungsprozessen. Ein Können ist hier gefragt, das es erlaubt, andere Menschen im Sinne der Zielerreichung zu organisieren, zu steuern und zu motivieren. Um zu führen, muss man Orientierung geben, überzeugen und Entscheidungen auch durchsetzen können. Eine Führungskraft muss also in der Lage sein, sich Machtpotenziale zu erschließen und sie effektiv und effizient einzusetzen. Macht kann dabei zur Gestaltung von Beeinflussungsprozessen realisiert werden in Form von Macht durch Belohnung, Macht durch Bestrafung, Macht durch Persönlichkeitswirkung, Macht durch Expertentum und Macht durch Legitimation (French, Raven 1959).

Schließlich sollte eine Führungskraft befähigt sein, auch Kontrolle auszuüben. Sie ist gefordert, Abläufe und Prozesse, die zur Zielerreichung führen sollen, permanent zu überwachen, gegebenenfalls frühzeitig einzugreifen und Korrekturen vorzunehmen. Ebenso ist die Kontrolle der Mitarbeiter und ihres Einsatzes eine permanente Aufgabe, die bewältigt werden muss. Kontrolle erfordert ein bestimmtes Dranbleiben an dem, was man in Bewegung gesetzt hat, Beharrlichkeit und die Fähigkeit, das eigene Werk immer wieder kritisch zu betrachten. Es ist dabei aber auch ein Können gefragt, sich gegebenenfalls von einmal Geplantem zu lösen, Veränderungen aufzugreifen und vorzunehmen und dabei diesen dynamischen Prozess aktiv zu gestalten.

Wenn man Führung also als ein spezifisches Können betrachtet, wird deutlich, dass man sich eine bestimmte Ausrüstung (oder auch Kompetenzen) aneignen muss, um den Anforderungen gerecht zu werden. Während die technischen Kompetenzen als Sachkompetenzen dabei vor allem ein Wissen und Kenntnisse erfordern, die relativ wenig in direktem Zusammenhang mit der Persönlichkeit stehen ? in der Psychologie spricht man hier auch von Ich-Ferne, so stehen die konzeptionellen Kompetenzen, vor allem aber die sozialen Kompetenzen im engen Zusammenhang mit dem, was wir als Persönlichkeit verstehen. Wenn ich mir also als Führungskraft das Können aneigne, andere Menschen gezielt zu beeinflussen, um gemeinsam ein bestimmtes Ziel zu erreichen, mit Machtpositionen verantwortlich umzugehen und auch Kontrolle auszuüben, so sind dies Dinge, die sich durch eine hohe Ich-Nähe auszeichnen. Indem ich lerne damit umzugehen, anderen Menschen Halt und Orientierung zu geben, oder auch Macht zu besitzen und auszuüben, gleichzeitig aber auch Verantwortung für andere Menschen zu übernehmen, so erfordert dies, dass ich mich in meiner Persönlichkeit weiterentwickle. Gleichzeitig ist das Wissen, permanent in Verantwortung zu stehen, Macht zu haben, andere gezielt zu steuern und zu beeinflussen, etwas, das meine Persönlichkeit verändert. Die Ausrüstung, die ich hier erwerbe, ist nicht etwas, was zu meiner Persönlichkeit dazu kommt, und jederzeit wieder abtrennbar ist, sondern über die Aneignung und die permanente Umsetzung findet hier auch eine Umbildung in der Ausrüstung der Persönlichkeit statt.

Dieser beschriebene Prozess muss zunächst wertneutral betrachtet werden. Ob sich die Veränderung beziehungsweise Entwicklung in eine moralisch gesehen positive oder negative Richtung bewegt, ist offen und kann nur auf den jeweiligen Einzelfall hin festgestellt werden. Aber ein Hineinwachsen in eine Führungsaufgabe ist nicht erfolgreich vorstellbar, ohne dass sich zumindest partiell eine solch neue Ausrüstung angeeignet wird.

Von daher ist unter dem Gesichtspunkt, Führung als ein spezifisches Können zu betrachten, unsere Ausgangsfrage klar zu beantworten. Es muss eine Entwicklung der persönlichen Ausrüstung stattfinden und dies geht im Bereich der Führung nicht ohne eine Entwicklung der Persönlichkeit. Nicht gesagt ist damit, in welchem Maße die Entwicklung beziehungsweise Veränderung stattfindet beziehungsweise stattfinden muss. Übrigens ist es auch so, dass alle Aktivitäten, die man gemeinhin unter dem Stichwort Führungskräfteentwicklung bündelt, genau darauf abzielen, angehende Führungskräfte beziehungsweise Führungskräfte dabei zu unterstützen, sich dieses Können anzueignen, also in diesem Sinne Persönlichkeitsentwicklung zu betreiben.

2.2   Führung als Rollenspiel

Haben wir zunächst gesehen, über was für ein spezifisches Können eine Führungskraft verfügen muss, um mit den an sie gestellten Anforderungen zu Recht zu kommen, so war diese Blickrichtung in erster Linie auf die Kompetenz und Eigenschaften der Person ausgerichtet. In der nächsten Version von Führung wenden wir uns nun dem Wechselspiel unterschiedlicher Rollen zu, die mit Führungspositionen verbunden sind. Damit nehmen wir eine Betrachtungsweise ein, die mehr dynamische und interpersonale Aspekte von Führung fokussiert.

Mit der Übernahme jeder Führungsposition ist auch die Übernahme eines ganz spezifischen Bündels von Rollen verbunden. Diese Rollen sind fest an die jeweilige Position geknüpft. Für die Person, die eine solche Position besetzen und ausfüllen will, stellt sich von daher die Anforderung, die mit der Position verbundene Verhaltenserwartung (gleich Rolle) zu seinen eigenen zu machen, zu internalisieren, und schließlich zu erfüllen (Parsons 1951). Dies kann mehr oder weniger gut gelingen; dabei kann der Einzelne mehr oder weniger geschickt sein. Rollen sind aber nicht nur quasi entpersönlichte Elemente einer Organisationsstruktur, sondern auch dynamische und durch Interaktion sich bildende, wechselseitige Zuschreibungsverhältnisse. In diesem Sinne versteht Mead (1973) Rolle als intrapsychische Repräsentation und antizipierte Rollenerwartungen, die zwischen einer Person und den relevanten Personen seiner jeweiligen Umgebung in einem Prozess der wechselseitigen Zuschreibung und Antizipation von Zuschreibungen ausgebildet werden. Es findet so eine Art gegenseitiger Einsteuerung in Rollen und Rollenerwartungen statt, denen der Einzelne nicht nur ausgeliefert ist, sondern die er auch durch seine Fähigkeit, sich selbst reflexiv zu betrachten und so sich zu sich selbst in Distanz zu setzen, aktiv gestalten kann (Plessner 1966). Dies gilt auch für die Rollenerwartungen, die als organisationale Zwänge dem Einzelnen gegenübertreten.

Für Führungskräfte bedeutet dies nun, dass sie nicht nur mehr oder weniger gut bestimmte Rollen ausfüllen können, die sie übernommen haben, sondern dass sie auch innerhalb einer Organisationsstruktur ihre Rollen gestalten und ihnen persönliche Ausprägungen geben müssen. Von daher ist es wichtig zu beachten, inwieweit jemand in der Lage ist, immer wieder diese Distanz zu sich und seinen verschiedenen Berufs- und Privatrollen einzunehmen und die darauf bezogenen Einsteuerungsprozesse aktiv mit zu gestalten.

Nun hat eine Führungskraft aber nicht nur eine Rolle mit entsprechenden Anforderungen, zu der sie sich zu positionieren hat, sondern derer viele. Selbst wenn man nur den beruflichen Bereich betrachtet, ist jeder Manager mit unterschiedlichen Rollen konfrontiert. Minzberg (1975, S.49) unterscheidet aufgrund seiner Untersuchungen zehn Management-Rollen: Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer, Radarschirm, Sender, Sprecher, Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer. Ergänzt werden müssen zumindest noch die Rollen Untergebener, Kollege und zunehmend auch für Führungskräfte der des Teamplayers. Schon allein die reine Aufzählung der Führungsrollen lässt erahnen, welche Anforderung darin liegt, mit diesen unterschiedlichen und teilweise widersprüchlichen Rollen zurecht zu kommen, sie zu händeln und den daraus resultierenden Intra- und Interrollenkonflikten sowie Rollenüberlastungen aktiv entgegen zu treten. Führungskräfte müssen von daher in der Lage sein, nicht nur unterschiedliche Rollen zu übernehmen, sondern sie auch situationsspezifisch zu gestalten, zwischen ihnen zu variieren und sie auch zu verbinden. Sie sollten Rollen überzeugend verkörpern können, ohne in ihnen aufzugehen. Bestenfalls sollten Sie in der Lage sein, mit der Variabilität verschiedener Rollen und Rollenerwartungen quasi spielerisch-gestaltend umgehen zu können. Von daher kann Führung, ohne ihr einen zynischen oder unernsten Beigeschmack geben zu wollen, als ein ?Spiel mit Rollen? als ein ?Rollenspiel? angesehen werden, das man mehr oder weniger gut beherrschen kann.

Führungspositionen zeichnen sich nun grundsätzlich dadurch aus, dass eine Vielzahl von Führungsrollen mit ihnen verbunden sind, doch jede einzelne Position auch ein spezifisches Rollenprofil aufweist, zu dessen Bestimmung die jeweilige Branche, die jeweilige Hierarchieebene, das jeweilige Ressort, die jeweilige Organisationskultur und die direkten Interaktionspartner zu der Position beitragen.

Jede Führungskraft entwickelt in ihrer Laufbahn auch eine persönliche Rollengeschichte, aus der hervorgeht, welche Erfahrungen mit unterschiedlichen Führungsrollen jemand gemacht hat und wie er mit den spezifischen Rollenkonflikten umgegangen ist.

Die Beschreibung von Führung als Rollenspiel führt vor Augen, dass Führungsrollen nicht etwas sind, in das man kurzfristig hineinschlüpfen kann, um sich dann auch wieder schnell davon zu verabschieden, wie es beispielsweise bei Schauspielern der Fall ist. Vielmehr handelt es sich im Bereich der Führung um Rollenkonstellationen, Rollenprofile und individuelle Rollengeschichten, die nicht nur Ich-Nah sind, sondern im hohen Maße einen festen Teil der Persönlichkeit bilden. Es gibt sogar Ansätze, die soweit gehen zu sagen, dass die Persönlichkeit nur das individuell Verbindende bei der Ausgestaltung von Rollenkonstellationen ist und sich Persönlichkeit damit im Verlauf der individuellen Rollengeschichte erst bildet und entwickelt.

Auch wenn man nicht soweit gehen will, so wird doch deutlich, dass die Übernahme und die Auseinandersetzung mit den Rollenanforderungen und ?erwartungen einer Führungsposition in hohem Maße auf die Persönlichkeit einwirkt und diese verändert.

Führung unter dem Gesichtspunkt von Rollen zu betrachten, zeigt aber auch, dass sich diese Veränderungen an der Persönlichkeit nicht nur passiv erfahren lassen, sondern dass es geradezu eine Aufgabe der einzelnen Führungskraft ist, sich mit diesem Prozess auseinander zu setzen und selber aktiv gestaltend hier tätig zu werden. Von daher kommt der Selbstreflexivität und der Selbststeuerung von Führungskräften unter anderem eine so große Bedeutung bei.

Führung als Rollenspiel zu betrachten, hat damit nicht nur einen weiteren Beleg für eine klare Beantwortung unserer Ausgangsfrage geliefert, sondern auch aufgezeigt, dass Führungskräfte im gewissen Sinne sogar dazu aufgefordert sind, aktiv an der eigenen Veränderung der Persönlichkeit mitzuwirken, um ihrer beruflichen Aufgabe gerecht zu werden.

2.3   Führung als Beziehungsgestaltung

In einer dritten Version wird Führung als eine besondere Form der Gestaltung von Beziehungen behandelt. Damit wird die Führungskraft nicht nur mit ihren Kompetenzen, Eigenschaften und Rollen betrachtet, sondern auch in der Gestaltung ihrer zentralen sozialen Bezüge.

Die Arbeitswirklichkeit von Führungskräften besteht aus Kommunikation. Untersuchungen zeigen, dass Vorgesetzte 80 bis 95 % ihrer Arbeitszeit mit und in kommunikativen Prozessen verbringen (von Rosenstiel 1999, S.5). Führung als zielbezogene Einflussnahme (von Rosenstiel 1999, S.4) verläuft über kommunikative Prozesse und ist Arbeit an und in Beziehungen. Von daher kann Führung als eine besondere Form der Beziehungsarbeit gekennzeichnet werden.

Bei Beziehungen handelt es sich nun aber immer um wechselseitige Prozesse und Verhältnisse. Führung wird damit zu einem Ereignis, das nicht nur von einem Punkt, also beispielsweise der Führungskraft, ausgeht und sich realisiert, sondern das sich in der Beziehung von einer Führungskraft zu seinen Mitarbeitern, seinen Vorgesetzten und seinen Kollegen letztlich erst herstellt und Wirklichkeit wird. Ob eine Führungskraft in einer konkreten Position erfolgreich sein wird, ist damit nicht nur von seinem Können (im Sinne von Eigenschaften und Kompetenzen) bedingt, sondern auch von der Art der Beziehungsgestaltung zu seiner Mitwelt und damit von der ?Passung? zu den konkreten Personen, auf die er dort in einer Situation trifft. Management und Führung sind unter diesem Blickwinkel in weitem Maße auch situativ bedingt und bei weitem keine rein persönliche Eigenschaft oder Fähigkeit, wie dies vereinfachend immer wieder angenommen wird. So kann es auch kein Erstaunen hervorrufen, dass eine Führungskraft, die in einer Position hoch gelobt und erfolgreich war, in einer anderen Position oder in einem anderen Unternehmen scheitert, da ihr die Beziehungsgestaltung und die Gestaltung der Beeinflussungsprozesse bei dem sie dort umgebenden Personen nicht mehr gelingt. Was sich in einer Situation als erfolgreiche Form von Führung gezeigt hat, kann sich in einer anderen Situation als erfolglos erweisen.

Führung als Beziehungsphänomen zu betrachten, weist aber auch darauf hin, dass es sich dabei nicht um rein rational und sachlogische Prozesse handelt, sondern dass ihnen auch eine eigene Tiefendimension zukommt. Neuberger drückt dies sehr radikal aus: ?Führung ist im Wesentlichen irrational.? (Neuberger 1999, S.41). Auch wenn man sich dieser Position nicht anschließen mag, so wird man aufgrund einer genauen Betrachtung der Führungspraxis nicht umhin können, einzugestehen, dass die dabei anzutreffenden Beziehungen und Beeinflussungen auch eine zumindest prärationale und/oder unbewusste Dimension aufweisen. So bleibt doch manches Führungshandeln unter dem Gesichtspunkt der Rationalität betrachtet völlig unverständlich, wird aber bei genauerer Betrachtung als Übertragungs- oder Widerstandsphänomen durchaus sinnvoll und nachvollziehbar. Es zeigt sich, dass sowohl die einzelne Führungskraft, als auch Organisationen tiefliegende Wirkungszusammenhänge realisieren, die die Wirklichkeit von Führung? entscheidend mitbestimmen.

Führung stellt eine besondere Form einer gleichermaßen asymmetrischen wie wechselseitigen Beziehungskonstellation dar, die dazu einlädt, frühere Lebenserfahrungen und tiefliegende Schemata zu aktualisieren. So kann beispielsweise eine Führungskraft ? ohne dass ihr dieses bewusst ist ? dazu tendieren, in ihrem Führungshandeln das Bild eines ?strafenden Vaters? oder eines großen Bruders zu verkörpern. Andererseits kann es einer Führungskraft widerfahren, dass Mitarbeiter auf sie Bilder einer ?vernachlässigenden Mutter? oder eines ?omnipotenten Vaters? projizieren. Dass im Führungsalltag genau solche Relationen auch eine bedeutende Rolle spielen, kann man auch daran beobachten, dass fast jede Führungskraft Gegenstand vielfältigster Spekulationen, Interpretationen und Deutungen von Mitarbeitern ist. Häufig passiert es dabei, dass Führungskräfte von ihrem Umfeld entweder völlig überschätzt werden (Projektion von Allmachtsphantasien) oder vollständig abgewertet werden (Versagungsprojektionen). Auf diese, es sei hier nochmals betont, vorbewussten beziehungsweise unbewussten Zuschreibungen, reagiert die Führungskraft wiederum so, dass sich eine spezifische Beziehungskonstellation zwischen Führungskraft und seinem Umfeld herausbildet. So kann es, um ein Beispiel zu geben, sein, dass eine Führungskraft, die permanent von ihrem Umfeld damit konfrontiert wird, als fast allwissend und allmächtig eingeschätzt zu werden, dies mit der Zeit übernimmt und selber anfängt sich in ihren Möglichkeiten zu überschätzen.

Führung erfordert also eine Gestaltung von vielfältigen Beziehungen, und zwar von Beziehungen, die gleichermaßen auf einer bewussten, rationalen und einer unbewussten Ebene stattfinden. Was bedeutet dies nun für unsere Ausgangsfrage? Verändert das Ausüben von Führung als komplexe Beziehungsgestaltung die Persönlichkeit?

Auch hier ist die Antwort sicher naheliegend. Da es sich bei der ?Führungsbeziehung? um meist lang dauernde und wie wir gesehen haben, tiefgehende Prozesse handelt, ist die Einwirkung auf die Persönlichkeitsbildung deutlich. Nicht nur wirkt die Führungskraft mit ihrer eigenen Persönlichkeit ? fernab von allen Führungsmodellen ? auf die Gestaltung der Führungsbeziehungen ein (?die Persönlichkeit entscheidet?), sondern auch die Persönlichkeit der Führungskraft wird durch die spezifische Form der Beziehungsgestaltung, und hier vor allem durch die prärationalen, ?emotionalen? Prozesse, gestaltet. Passiv betrachtet bedeutet dies, dass die Persönlichkeit dadurch in ihrer Entwicklung merklich beeinflusst wird. Im Sinne der aktiven Persönlichkeitsentwicklung bedeuten diese Erkenntnisse, dass eine Führungskraft sich damit auseinandersetzen und lernen sollte, mit den Erwartungen und Projektionen des Umfeldes reflektiert umzugehen. Beispielsweise kann dies bedeuten, im Laufe der Zeit zu lernen, wie man mit der Projektion von Allmachtsphantasien umgeht und sich vor deren Verlockungen schützt. Dazu ist es erforderlich, sich zu seinen Führungsrollen, aber auch zu den dynamischen Beziehungskonstellationen immer wieder in eine gewisse Distanz zu setzen, sie quasi von außen zu betrachten, und nicht in der Situation aufzugehen. Dies zu schaffen ohne eine aktive Form der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, erscheint unvorstellbar. So geht es auch hier nicht darum, ob die Persönlichkeit durch die Erfahrungen aus der Führungsrolle verändert wird, sondern ob der Veränderungsprozess unreflektiert und passiv ? quasi als Gewalt von außen ? widerfährt oder er über eine aktive Auseinandersetzung mit den Anforderungen und Situationen aktiv mitgestaltet wird.

2.4   Führung als kulturelles Ereignis

Führung kann auch als ein kulturelles Ereignis betrachtet werden. Während die Fokussierung von Führung unter dem Blickwinkel von Management-Kompetenzen, Management-Rollen und Management als Beziehungsgestaltung mehr oder weniger geläufig ist, kann diese Betrachtungsweise vielleicht Erstaunen hervorrufen. Was ist damit gemeint?

In der modernen Management- und Führungstheorie erfreut sich ein Ansatz zunehmender Beliebtheit, der sich mit der Kultur von Unternehmen und Organisationen befasst (Schreyögg 1989). Dabei werden Unternehmen und Organisationen als eine Art von Miniaturgesellschaften angesehen mit eigenen, unverwechselbaren Grundwerten, Vorstellungs- und Orientierungsmustern. Diese ?Kultur? stellt ein Wirkungsgefüge dar, das auf eine unterschwellige Art und Weise das betriebliche Funktionieren organisiert und das das Leben und Handeln aller Organisationsmitglieder ausrichtet und prägt. Die Unternehmens- und Organisationskultur wird gelebt, selten reflektiert ist und von daher meist kaum direkt zu erfassen. Sie kann als eine überwiegend ?unsichtbare Steuerungsgröße? (Schreyögg 1998, S.3) verstanden werden. Unternehmens- und Organisationskulturen entstehen aus der spezifischen Art der Zusammenarbeit und weisen ihre eigene Entwicklungsgeschichte auf. In einem hohen Maße bestimmen sie das Selbst- und Situationsverständnis ihrer Mitglieder.

Das kulturelle Wirkungsgefüge bestimmt das Ziel von Unternehmen, ihre Organisation und alle ihre Bestandteile. Nicht nur die Mitarbeiter und Führungskräfte werden in ihrem Denken und Handeln davon bestimmt, sondern auch in den strukturellen und sächlichen Elementen findet die Kultur ihren Ausdruck. Es ist das stets unthematisiert Mitgegebene, das doch häufig erst einzelne Handlungs- und Ausdrucksweisen der Mitglieder einer Organisation verständlich macht. Nur die Oberfläche dieses Wirkungsgefüges ist sichtbar; ein geringer Teil ist den Mitgliedern nur bewusst, der größte Teil des Wirkungsgefüges ist zunächst einmal unbewusst; (Eisbergmodell (Schein 2003)).

Ein zentraler Bestandteil jeder Organisationskultur ist die Führungskultur. Mit der Führungskultur wird bestimmt, welches Menschenbild in einer Organisation vorherrschend ist, welche implizite Führungsphilosophie gelebt wird, wie das Verhältnis zu Veränderung ist und was man unter guter Führung versteht. In der Führungskultur ist auch begründet, welche Bilder in einer Organisation über die Führungskräfte und die Mitarbeiter bestehen. Normen und Werte ebenso wie geschriebene und ungeschriebene Gebote und Verbote werden durch Führungskulturen geprägt. Vieles, was als Selbstverständlichkeit der Führung in einer Organisation angesehen wird, ist in der Führungskultur begründet; auch was als Stärke und Schwäche angesehen wird, und wie mit Lob und Kritik umgegangen wird. Letztendlich werden auch Statusregeln der Führung, wie Kleiderordnungen über die Führungskultur festgelegt.

Diese erste und grobe Beschreibung von dem, was durch Führungskultur in einer Organisation bestimmt wird, lässt erkennen, dass Führung nicht nur eine Frage der Umsetzung des Könnens einer Person in Handlungen, noch nur eine Frage der Interaktion ist, sondern dass Führung auch immer in einem größeren Zusammenhang einer sie umgebenden Kultur, die Voraussetzungen und Bedingungen gleichermaßen ist, steht.

Ein bestimmtes Führungshandeln kann in einer konkreten Kultur positiv bewertet werden und überaus erfolgreich sein, während es in einer anderen Kultur nur Verwunderung hervorruft und sich als völlig ineffizient erweist. Es geht also nicht nur um die Passung von Personen und Positionen, sondern auch um die Passung von Personen, Positionen und Organisationskultur.

Bezogen auf unsere Ausgangsfrage wird durch die kulturelle Betrachtung von Führung deutlich, dass die Einwirkungen auf die Persönlichkeit der Führungskraft nicht nur aus konkreten Rollenanforderungen und konkreten, unmittelbaren Beziehungskonstellationen erfolgen, sondern auch durch eine in hohem Maße zunächst nicht greifbare Führungskultur. Führungskräfte sind Träger oder auch Agenten (Schein 2003) der konkreten Führungskultur ihres Unternehmens. Sie leben in hohem Maße die Selbstverständlichkeiten der Kultur, ohne dass ihnen dies durchgängig bewusst ist. Gerade Führungskräfte durchlaufen häufig einen Prozess des Akklimatisierens mit der Führungskultur. Dabei identifizieren sie sich in bewusster wie unbewusster Weise mit den kulturellen Selbstverständlichkeiten und lernen, danach zu denken und zu handeln. Was als ganz persönliche Einstellung, Überzeugung und Lebenserfahrung erscheint, ist selten nichts anderes als die Übernahme der Überzeugungen und Selbstverständlichkeiten der umgebenden Kultur.

Dass dies eine Persönlichkeit in hohem Maße prägt, scheint offensichtlich. Gleichwohl ist aber auch hier zu erwähnen, dass dieser Prozess nicht nur passiv erfolgen kann. Jede Führungskraft ist auch in der Lage, sich reflektiert mit der eigenen Führungskultur auseinander zu setzen und vorgegebene Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen und nicht alles zu übernehmen, was vorgegeben ist. Auch unter dem Fokus der kulturellen Betrachtung von Führung bleibt also ein weites Feld der aktiven, selbstverantworteten Persönlichkeitsentwicklung bestehen.

3.       Zwischen Persönlichkeitsveränderung und Persönlichkeitsentwicklung

Die verschiedenen Versionen, unter denen das Thema Führung betrachtet wurde, haben aufgezeigt, dass mit der Übernahme einer Führungsposition und einer Führungsrolle Veränderungen der Persönlichkeit sich nicht nur ereignen, sondern auch notwendig und damit wünschenswert sind. Nicht gesagt ist damit, ob es sich um eine positive oder um eine negative Veränderung handelt. Die Bewertung der Veränderung einer Persönlichkeit ist zunächst einmal auch immer ein sehr subjektives Unterfangen und wird stark durch die Perspektive bestimmt, unter der die betreffende Person betrachtet wird. So wird möglicherweise ein Vorgesetzter eine Veränderung ganz anders bewerten als Mitarbeiter oder langjährige Freunde dies tun.

Doch solche Wertfragen sind nicht nur im Sinne eines subjektiven Relativismus zu betrachten. Positiv kann meiner Überzeugung nach eine Veränderung der Persönlichkeit dann genannt werden, wenn es zu einer Ausweitung von Persönlichkeitsaspekten kommt und zu einer Ausdifferenzierung von vorhandenen Persönlichkeitsanteilen. Der Wahrnehmungs-, Urteils- und Handlungsraum der Person erweitert sich damit. Als negativ betrachte ich die Veränderung einer Persönlichkeit, wenn es zu einer Veränderung und Verfestigung von Persönlichkeitsstrukturen kommt. Führt also beispielweise die Übernahme einer Führungsrolle mit der Zeit dazu, dass die Person sich einseitig in den Persönlichkeitsaspekten Wille und Macht entwickelt und gleichzeitig in ihrer emotionalen Entwicklung stagniert oder retardiert, so halte ich dies für eine eindeutig negative Veränderung. Auch wenn im Laufe der Führungskarriere die narzisstischen Elemente der Persönlichkeit weiter anwachsen und andere Persönlichkeitsbereiche, die als Gegenspieler dienen können, stagnieren, so ist dies schwerlich als positiv zu bewerten.

Um dieser ? natürlich sehr vereinfachten ? positiv/negativ Schematisierung einen Namen zu geben, kann man den positiven Verlauf als Persönlichkeitsentwicklung, den negativen Verlauf als Persönlichkeitsveränderung bezeichnen.

Welche Hinweise können dazu nun die vorgestellten Versionen des Themas Führung geben? Auf welche Chancen und Risiken weisen sie hin?

Führung unter dem Kompetenzaspekt betrachtet, weist zunächst einmal darauf hin, dass die Übernahme von Führungsverantwortung mit der Anforderung, aber auch mit der Chance verbunden ist, bestimmte Persönlichkeitskompetenzen zu entwickeln oder auszubauen (beispielsweise Entscheidungsstärke, Durchsetzungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, soziales Einfühlungsvermögen). Dadurch, dass man in konkreten Führungssituationen entsprechend gefordert wird, wird ermöglicht, dass aus vorhandenen Potenzialen ausgebildete Kompetenzen werden. In diesem Fall hätten wir es mit einer geglückten Persönlichkeitsentwicklung zu tun.

Das Risiko besteht darin, dass das Potenzial für einzelne oder einige Kompetenzen in zu geringem Maße vorhanden ist. Dann können diese erforderlichen Kompetenzen nicht ausgebildet werden, was meist zu einer Überentwicklung anderer Kompetenzbereiche oder Persönlichkeitsaspekte führt. So ist nicht selten auf Führungsebenen zu beobachten, dass fehlendes intellektuelles Potenzial oder fehlende soziale Intelligenz versucht wird mit einer Überentwicklung der Willensaspekte der Persönlichkeit (Einsatz, Machtbewusstsein, Auseinandersetzungsfähigkeit etc.) zu begegnen. Dies wird dann leicht zu einer Persönlichkeitsverengung und Persönlichkeitsveränderung, die von Umfeld als negativ wahrgenommen wird. In besonderen emotionalen Belastungssituationen liegt darüber hinaus hier auch die Gefahr des Scheiterns dieser Führungskraft (Rainer Bäcker 2009) begründet.

Eine ehrliche Auseinandersetzung vor der Übernahme einer Führungsposition bzw. vor weiteren Karriereschritten damit, ob man über das dafür notwenige Potenzial verfügt, kann einen davor bewahren, sich selbst in einen Prozess einer solchen ungewollten Persönlichkeitsveränderung zu bewegen. Von daher sind differenzierte Potenzialanalyseverfahren vor der Entscheidung für solche Entwicklungsschritte auch in unmittelbarem Interesse der einzelnen (potenziellen) Führungskraft. Dies kann für sie eine wichtig persönliche Risikoprophylaxe sein.

Bei der Betrachtung von Führung als ?Rollenspiel? wurde ersichtlich, dass die Übernahme von Führungsverantwortung die Chance bietet, das persönliche Repertoire an Rollen, in denen man sich bewegt, zu erweitern, damit den eigenen Wirkungs- und  Handlungsraum zu vergrößern und so vorhandene Persönlichkeitsaspekte auszudifferenzieren. Wenn man die verschiedenen Führungsrollen flexibel und variabel für sich gestalten kann, sich sicher zwischen ihnen bewegt und selber eine aktive Rolle dabei behält, so wird man sich zwangsläufig in seiner Persönlichkeit weiterentwickeln. So wie es nach der Einschätzung der Situation erforderlich ist, ist man dann beispielweise in der Lage, zwischen der Rolle des Entscheiders, des Zuhörers, des Unterstützers oder des Konfliktaustragers zu wechseln. Eine Persönlichkeit hat sich damit so ausdifferenziert, dass sie über ein breites Handlungsspektrum verfügt.

Die Risikoseite besteht hier darin, dass sich einige wenige Führungsrollen als feste Bestandteile oder als Bestandteile der Persönlichkeit verfestigen und starr werden. Man lebt dann beispielsweise nun noch den ?Entscheider?, der andere gar nicht mehr beteiligen kann ? die Fähigkeit, sich selbst zurückzunehmen und anderen zuzuhören, verkümmert ? und objektiv betrachtet verliert man so an Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsraum. Man ist dann durch die wenigen Rollen, in denen man sich bewegt, so festgelegt, dass man nur noch wenige eigene Gestaltungsmöglichkeiten in den konkreten Führungssituationen hat. Der Preis dieser ?Einfachheit? ist eine Einschränkung der Selbstgestaltung und der Handlungsmöglichkeiten. Dies wird sicher als eine nicht-gewünschte Persönlichkeitsveränderung wahrgenommen.

Wenn man Führungsverantwortung übernimmt, sollte man sich im Klaren darüber sein, auf welche Rollenkomplexität man sich einlässt. Je weiter man sich in der Hierarchie nach oben bewegt, umso mehr steigt diese Komplexität an. Möchte man es hier einfacher und übersichtlicher haben, so sollte man eher zurückhaltend bei der Übernahme von ?weitergehender? Führungsverantwortung sein. Zudem ist es wichtig, dass man sich vor der Übernahme von Führungspositionen mit den verschiedenen Rollenanforderungen auseinandersetzt und sich immer wieder eine Klarheit über die eigene Führungsrolle ? besser Führungsrollen ? verschafft. Nur so kann man die erforderliche Selbststeuerung des eigenen ?Rollenspiels? erlangen bzw. erhalten.

Führung unter dem Aspekt der wechselseitigen Beziehungsgestaltung betrachtet, eröffnet für die eigene Persönlichkeitsentwicklung die Chance, sehr unterschiedliche Formen von zwischenmenschlichen Beziehungen eingehen zu können und damit vielfältige Erfahrungen zu sammeln. Als Führungskraft kann man es lernen, gezielt mit der eigenen Person auf andere Menschen einzuwirken, sie zu beeinflussen und im Sinne der Zielperspektive weiter zu entwickeln. Dabei wird man sowohl mit seinen rationalen, wie auch mit seinen emotionalen Persönlichkeitsdimensionen gefordert. Die Persönlichkeit kann sich hier so entwickeln, dass sie selbst als eine Wirkkraft im sozialen Kontext genutzt werden kann. Dies erreicht man als Führungskraft natürlich nur dadurch, dass man sich über seine Persönlichkeitswirkung bewusst wird, aktive Beziehungsgestaltung als einen Hauptfaktor seiner Führungsverantwortung anerkennt und realisiert, dass man seine Wirkung immer nur als Teil in einem ?Beziehungsgeflecht? entfalten kann.

Die Gefahr einer nicht gewollten Persönlichkeitsveränderung ergibt sich unter diesem Aspekt, wenn ich mich in meiner Führungsposition als autonom entwerfe und glaube, den eigentlich dynamischen Prozess der Beziehungsgestaltung ausschließlich rational steuern und lenken zu können. Indem man versucht, sowohl bei sich selbst wie auch bei den anderen Personen seines beruflichen Beziehungsgeflechtes emotionale, vor- und unbewusste Persönlichkeitsdimensionen auszublenden und nicht wahrzunehmen ? oder zu verleugnen ? reduziert man sich in seiner Persönlichkeit. Dies kann auch als eine Flucht vor sozialer und emotionaler Komplexität verstanden werden. Die Verleugnung bedeutet auch hier eine Verengung des Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsraum und führt dazu, dass ich nicht mehr, sondern weniger Selbststeuerung erlange. Denn die Verleugnung führt nicht dazu, dass die ausgeblendeten Aspekte/Dimensionen nicht mehr wirken, sondern dass ich dies nur nicht mehr berücksichtige, und damit nicht mehr darauf einwirken kann.

Risikoprophylaxe unter diesem Gesichtspunkt liegt zunächst darin, dass man sich als (angehende) Führungskraft vor Augen führe, dass Führung zunächst und vor allem einmal Kommunikation und Beziehungsarbeit bedeutet. Wenn man dies nicht will, sollte man es sich nicht antun, Führungsverantwortung zu übernehmen. Kritische Selbstreflexion, Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit ? auch den Schattenseiten der eigenen Person ? und eine vertiefte Kenntnis der eigenen Geschichte tragen dazu bei, einen gestaltenden Part in den Beziehungsdynamiken von Führung einzunehmen und nicht zum Spielball dieser Dynamiken zu werden.

Wie wir gesehen haben, hat Führung auch immer eine ?kulturelle? Dimension. Für die einzelne Führungskraft bedeutet dies, dass es einen festen orientierungsgebenden Rahmen gibt, in dem man sich entwickeln kann. Gemeinsam getragene Überzeugungen, Wertsysteme und Haltungen geben Stabilität, die man benötigt, um Neues auszuprobieren, Erfahrungen hinzuzugewinnen und auf dieser Grundlage auch Möglichkeiten zu nutzen. Als gestaltender Teil einer Führungskultur kann sich so ein größerer Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsraum für die einzelne Führungskraft eröffnen.

Das Risiko durch die Akklimatisierung in einer Führungskultur besteht vor allem darin, dass man die jeweilige Relativität der Kultur nicht erkennt, sondern sie als die einzig Wahre wahrnimmt. Die Begründung seiner Wahrnehmungen und Handlungen als Führungskraft nimmt man dann aus der Führungskultur heraus und nicht mehr als Resultat eigener Entscheidungen. Für Führungskräfte besteht die Gefahr, gerade wenn sie sehr lange in einem Unternehmen sind, quasi mit der Führungskultur zu ?verschmelzen? und sich in ihrer Persönlichkeit von der Kultur prägen zu lassen. Die Überzeugungen, Werthaltungen, Handlungsschemata der Kultur werden dann unreflektiert zu den eigenen. Dies kann eine massive Form von Persönlichkeitsveränderung bewirken und die Führungskraft inkompatibel mit anderen Führungskulturen oder auch Lebensbereichen machen.

Risikoprophylaxe bedeutet in diesem Fall, sich vor der Übernahme von Führungsverantwortung in einem Unternehmen damit auseinander zu setzen, ob man die grundlegenden Werte und Überzeugungen der Kultur teilt. Darüber hinaus sollte man sich stets der Relativität der Kultur, in der man sich gerade bewegt, vor Augen führen. Nur so wird es gelingen, als Führungskraft sowohl als ein Agent der Führungskultur als auch als deren Mitgestalter zu wirken.

4.       Authentizität und Fremdbestimmung in Führungspositionen

Die Übernahme von Führungspositionen kann zur Persönlichkeitsentwicklung oder zur Persönlichkeitsveränderung führen; auf jeden Fall wirkt Führung auf die Persönlichkeit der Führungskraft immens ein.

Die Ausgangsfrage: Verändert die Übernahme einer Führungsposition meine Persönlichkeit? Muss also wie die Darlegungen gezeigt haben, bejaht werden, ohne dass das Bedrohliche, das mit der Frage mitschwingt, gegeben sein muss. Die Übernahme von Führungsverantwortung beinhaltet sowohl Chancen als auch Risiken für die Bildung und Gestaltung der eigenen Persönlichkeit. Doch wie kommt es, dass dies häufig so kritisch gesehen wird? Die Frage bringt für mich vor allem die Angst zum Ausdruck, sich durch die Übernahme von Führungsverantwortung einem Prozess der Fremdbestimmung auszuliefern und die eigene Authentizität zu verlieren. Unbestreitbar gibt es diese Sorge bei vielen, die vor der Entscheidung stehen, eine Führungsverantwortung zu übernehmen bzw. weitere Führungsverantwortung anzustreben. Erklärbar ist dies auch dadurch, dass die Fragesteller diese Beobachtung der zunehmenden Fremdbestimmung bei anderen Führungskräften gemacht haben. Es ergibt sich die paradoxe Situation, dass einerseits Führungspositionen angestrebt werden, um mehr Gestaltungsraum und Handlungsmöglichkeiten zu haben und andererseits die Erfahrung gemacht wird, dass man dadurch in hohem Maße fremdbestimmt wird. Und Beides scheint irgendwie wahr zu sein. Dazu noch einige abschließende Überlegungen.

Nach meinem Eindruck wird in vielen Unternehmen ein merkwürdiger Diskurs zum Thema Authentizität von Führungskräften geführt. Einerseits wird, und dies häufig in Kompetenzmodellen noch verankert, Authentizität von Führungskräften eingefordert, andererseits in hohem Maße unterbunden. Führung als Rollenspiel oder kulturelles Ereignis beispielweise weist darauf hin, dass es wenig um Authentizität geht als vielmehr um ein regel- und normgerechtes Verhalten. Eine Führungskraft wäre auch schlecht beraten, emotional authentisch mit Mitarbeitern, Kollegen oder dem eigenen Vorgesetzten umzugehen. Ein jähes Karriereende würde sicher drohen. Es ist vielmehr ein reflektiertes Handeln denn ein authentisches Handeln gefragt. Von daher ist die Forderung von Unternehmen an ihre Führungskräfte, authentisch zu sein meist dahingehend zu übersetzen, ?Verhalte Dich nicht nur so, wie es unseren Erwartungen entspricht, sondern sei auch so?. Ein ziemlich vermessener und auch kaum zu erfüllender Anspruch.

Auf Seiten der Führungskräfte tritt andererseits häufig vor allem ab einer bestimmten Hierarchiestufe und einem bestimmten Alter, eine Haltung der Entwicklungsverweigerung auf. Persönlichkeitsentwicklung wird dabei als etwas Negatives gebrandmarkt (als unauthentisch) und als unmöglich zu erfüllende Anforderung. (?Ab 30 kann man sich von seiner Persönlichkeit her nicht mehr verändern.?) Man kann dies auch so verstehen, dass diese Führungskräfte von sich selbst ein Bild von etwas ?Feststehenden? und ?Unveränderbaren? entwickeln. Dies bedeutet aber in letzter Konsequenz nichts anderes als den Verzicht auf Selbstgestaltung und Selbststeuerung.

Authentizität und Fremdbestimmung sind beides Konzepte, die keine Dynamik abbilden. Persönlichkeit ist hingegen ein dynamisches Gebilde. Persönlichkeitsbildung, Persönlichkeitsentwicklung und Persönlichkeitsveränderung bezeichnen Prozesse, die einen ein Leben lang begleiten. Von daher ändert sich die Persönlichkeit ebenso wie die Physis eines Menschen; und ebenso ist der Ablauf dieses Prozesses für den Betroffenen selbst unmittelbar nicht spürbar, sondern wird meist erst anhand der äußeren Konsequenzen erfasst.

Bezogen auf die Anforderungen, die mit einer Führungsverantwortung verbunden sind, lässt sich daraus die Empfehlung ableiten, dass Führungskräfte gut beraten sind, sich weniger mit der Frage zu beschäftigen, ob die Führungsrolle ihre Persönlichkeit verändert, sondern selbst Verantwortung für diesen Prozess der eigenen Persönlichkeitsentwicklung in der Führungsverantwortung zu übernehmen. Es geht um einen Prozess des (berufs-)lebenslangen Lernens und Sich-Entwickelns, der mit der Übernahme einer Führungsposition verbunden sein sollte. In diesem Sinne ist die eigene Persönlichkeitsentwicklung eine ureigenste Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft.

Rainer Bäcker

Literaturverzeichnis

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